Познакомим вас с остальными принципами.
Следующим идёт очень важный этап – организация движения потока. Так описывают его авторы книги.
После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришёл в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.
Создатели книги «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» на примерах показывают, что большинство работ люди стараются группировать и делать партиями. Так, когда один из авторов попросил своих дочерей придумать способ обработки и отправки достаточно большого количества писем, они предложили, на их взгляд, самый оптимальный вариант, разделив весь процесс на 4 этапа:
- согнуть все конверты;
- надписать все адреса;
- скрепить печатью;
- наклеить все марки.
Несмотря на потерю времени, девушки сочли это более эффективным, чем просто согнуть один конверт, запечатать, надписать на нём адрес и приклеить марку, а затем второй.
Считается, что первым, кто отказался от деления выполнения работы по отделам и по партиям, был Генри Форд. Именно он со своими соратниками полностью реализовал потенциал поточной организации. В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод для того времени для выпуска уже популярной модели «Ford T». На этом заводе стартовал эксперимент по использованию конвейерной сборки сначала моторов, а потом и автомобилей в целом. Время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. А через несколько месяцев работы сборочного конвейера, время, необходимое для выпуска модели «Т», сократилось с 12 часов до двух и менее. До этого рабочие собирали автомобиль на одном рабочем месте от начала и до конца. С появлением конвейера производственный поток выпрямился и достиг своей идеальной формы.
Однако этот метод работал только при производстве достаточно больших объёмов продукции, так как надо было оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий. Форду это удалось, модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет и собиралась из абсолютно одинаковых деталей.