Блокнот руководителя

Что такое бережливое производство?

В этой статье я познакомлю вас, дорогие читатели, с термином «lean production», известным в России как «бережливое производство».

Когда появился этот термин?

Немного истории. В 80-х годах прошлого века на американском рынке появились японские автомобили, которые быстро завоевали его, подвинув на этом рынке отечественное автопроизводство. Японские машины, несмотря на невысокую сравнительную стоимость, не хотели ломаться. Тогда американские производители решили найти причину этого феномена. Они создали фонд и организовали исследовательский проект в рамках «Международной программы «Автомобили» Массачусетского технологического института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Рус. Исследовательская группа изучила практически весь мировой автомобильный рынок. В процессе этой работы родился термин «lean production». Его автором был Джон Крафчик, предложивший термин в промежуточном отчёте проекта, а затем его использовали в итоговом отчёте.

Как термин превратился в стройную теорию?

Выводы, которые сделала исследовательская группа, заключались в следующем. На смену эпохи «массового производства» пришла новая эпоха «бережливого производства», которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Из проведённого анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить две вещи: менеджмент и ментальность.

Руководители проекта Джеймс Вумек и Дэниель Джонс опубликовали итоговые результаты в виде книги «The Machine That Changed the World (Машина, которая изменила мир)». Книга разошлась невиданным тиражом.

Осенью 1990 года авторы совершили мировое турне, посвящённое выходу в свет этого труда. В ходе поездки они встречались с сотрудниками различных компаний и пытались донести до них и их менеджеров информацию о наличии более совершенной технологии. Большинство принимало эту новость весьма прохладно, пренебрегая советами. Тем не менее, встречались люди, которые советовали Вумеку и Джонсу продолжать продвигать идеи бережливого производства.
Как создать такое производство? Менеджеры, которые прониклись новой идеей стали задавать исследователям один простой вопрос: как создать такое производство? Конечно, им можно было посоветовать прочитать книгу Тайити Оно «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства». В ней один из главных создателей производственной системы компании Toyota «Toyota Production System (TPS)» от первого лица описал этапы становления и развития TPS с 1945 по 1975 год. Но новая система, хотя и опирается на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом, подходит для любого производства. Японские компании почти сразу переняли опыт автомобилестроителей и начали его использовать. Постепенно концепция бережливого производства трансформировалась в концепцию бережливого предприятия. Речь идёт о чём-то гораздо большем, чем конкретная система менеджмента какой-то, пусть большой и знаменитой фирмы. Мы говорим о смене парадигмы в системе общественных производственных отношений. Это подтолкнуло Вумека и Джонса написать новую книгу «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», в которой они выделили самые важные принципы бережливого производства.
Почему термин «lean production» в России переводится как «бережливое производство»?

С адаптацией термина «lean production» на русский язык связаны определённые трудности. Дословный перевод английского слова «lean» означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий». Ни одно из этих прилагательных со словом «производство» не сочеталось. У каждого автора, работающего с «lean production», был свой вариант перевода. В отечественных публикациях можно встретить такие термины как: «щадящее производство» и «рачительное производство». Встречались также: «поджарое производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозатратное производство», «совершенное производство». Возможно, есть и другие варианты, но в процессе перевода книгу Вумека и Джонса её название перевели как «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».

В чём суть бережливого производства?

Суть бережливого производства авторы этой теории изложили в виде пяти принципов.

Первый – определить ценность конкретного продукта.

Второй – определить поток создания ценности для этого продукта.

Третий – обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Четвёртый – позволить потребителю вытягивать продукт.

Пятый – стремиться к совершенству.

Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления. Этим принципам, а также применению их на практике посвящена первая часть книги «Бережливое производство».

Что такое ценность продукта?

Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Такое определение ценности дают авторы этой теории.

Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу, или всё вместе), который за определённую цену и в определённое время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создаётся производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чём состоит ценность товара или услуги.

С определением ценности продукта мы познакомились. Рассмотрим понятие ценности продукта на конкретных примерах, взятых из книги и относящихся к периоду её написания.

Руководители многих компаний думали, прежде всего, о финансовых показателях компании, а не о вполне реальной потребности определения и создания ценности для потребителя. Например, немецкие фирмы, которые возглавлялись в большинстве своём великолепными техническими специалистами, снабжали свои продукты разными «наворотами». Увы, они были интересны только узкому кругу специалистов, а потребитель не мог оценить усовершенствования.

Самый впечатляющий пример такого неправильного понимания ценности преподнесла авторам книги индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, они имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько понимание ценности пассажиров отличалось от того, что понимали под ценностью авиаперевозчики. С точки зрения пассажира определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективное использование существующих активов, т.е. самолётов. В результате такой политики авиаперевозчика, пассажиру, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, приходилось делать пересадку в пункте С, который находился в совсем другой стороне и тратить много времени на перелёт. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Если вернуться в наше время и посмотреть вокруг, то можно увидеть и привести множество примеров, когда компании и их потребители по-разному оценивают ценность продукта.

А вы уверены, что ваши покупатели и вы одинаково оцениваете ценность производимого вами продукта? Если вы не знаете этого, но задали себе этот вопрос, вы сделали первый шаг на пути к «бережливому» производству.

Что такое поток создания ценности для этого продукта?

Такое определение дано в книге:

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определённый продукт (товар, услуга или всё вместе) прошёл через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Как создать поток ценности, авторы книги рассказывают на примере компании Pratt & Whitney. Фирма Pratt & Whitney до сих пор занимается производством авиационных двигателей и является одной из крупнейшей в своей отрасли. Когда компания решила построить у себя систему «бережливого» производства и описала свои потоки создания ценности, то она обнаружила, что её поставщики прилагали много усилий для создания качественного материала, но все эти усилия сопровождались очень большими затратами. В чём это выражалось?

Для производства двигателей необходимы слитки сверхчистого металла, которые производились литейными заводами. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие и изготавливали слитки одного размера. Авиастроители выпускали двигатели трёх модификаций, масса попадающего на обработку слитка порой превышала массу изделия в несколько раз и до девяноста процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось. После того как литейщики перестроили своё производство и стали выпускать слитки разных размеров, затраты на производство двигателей сократились, а поставщики металла получили лояльного, постоянного покупателя. Как получилось так, что в такой передовой отрасли, как авиастроение, подобные потери остались незамеченными? Авторы книги объясняют это просто.

Ни одна из четырёх фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для вздувания цен. Зачастую же это просто забывалось. Вся четвёрка тщательно изучала свои собственные производства и никогда не предпринимала попытки посмотреть на поток создания ценности целиком.

С такими проблемами сталкиваются многие предприятия. Как уговорить своих поставщиков вложить деньги в новое оборудование, которое расширит их ассортимент и даст вам сокращение расходов? Какие аргументы привести? В любом случае это переговоры, диалог.

Таким образом, бережливое производство должно идти дальше, выходить за пределы фирмы, которая во всём мире служит стандартной бюджетной единицей, и смотреть на ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создаётся продукт: от концепции через рабочее проектирование к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает всё это, мы называем бережливым предприятием.
Познакомим вас с остальными принципами.

Следующим идёт очень важный этап – организация движения потока. Так описывают его авторы книги.

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришёл в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

Создатели книги «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» на примерах показывают, что большинство работ люди стараются группировать и делать партиями. Так, когда один из авторов попросил своих дочерей придумать способ обработки и отправки достаточно большого количества писем, они предложили, на их взгляд, самый оптимальный вариант, разделив весь процесс на 4 этапа:

  • согнуть все конверты;
  • надписать все адреса;
  • скрепить печатью;
  • наклеить все марки.
Несмотря на потерю времени, девушки сочли это более эффективным, чем просто согнуть один конверт, запечатать, надписать на нём адрес и приклеить марку, а затем второй.

Считается, что первым, кто отказался от деления выполнения работы по отделам и по партиям, был Генри Форд. Именно он со своими соратниками полностью реализовал потенциал поточной организации. В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод для того времени для выпуска уже популярной модели «Ford T». На этом заводе стартовал эксперимент по использованию конвейерной сборки сначала моторов, а потом и автомобилей в целом. Время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. А через несколько месяцев работы сборочного конвейера, время, необходимое для выпуска модели «Т», сократилось с 12 часов до двух и менее. До этого рабочие собирали автомобиль на одном рабочем месте от начала и до конца. С появлением конвейера производственный поток выпрямился и достиг своей идеальной формы.

Однако этот метод работал только при производстве достаточно больших объёмов продукции, так как надо было оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий. Форду это удалось, модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет и собиралась из абсолютно одинаковых деталей.
Следующий прорыв в создании непрерывного потока совершили Тайити Оно, Сигео Синго и их коллеги, создав «Производственную систему Тойоты». Этой команде удалось создать поток для производства небольших объёмов продукции, они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку, а затраты на запуск нового продукта стали минимальными.

Выгоды от перестройки производства изделий с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток наблюдаются везде, где применялся этот метод. Производительность возрастала вдвое, значительно уменьшалось число ошибок и случаев брака. Почему же все предприятия не работают по этому принципу? Авторы книги считают:

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и лёгкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает на полную катушку), что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.

Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, – это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также, чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всём протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания бережливого предприятия для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии.

Четвёртый этап был назван «Вытягивание продукта» и его суть – начинать производство по требованию заказчика. Сразу хотелось бы отметить, что приступать к этому этапу можно только после выполнения предыдущих, после того как вы убедились в стабильности процесса и потока. Самой распространённой ошибкой является нарушение последовательности при внедрении метода бережливого производства. Если в результате всех ваших управленческих усилий время на разработку товара и срок обработки заказа не сокращается, то вы где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

К чему приводит создание бережливого производства? К тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову.

Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Замечательный пример приводят писатели в этом труде:

Вот вполне реальный пример: книге, которую вы держите в руках, очень повезло, так как добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдёт несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов.

Последний этап был назван «Совершенство», авторы книги уверены, что как только все четыре этапа будут выполнены и будут выполняться регулярно, все участники поймут, что процесс улучшения бесконечен. Ведь заниматься уменьшением затрат можно вечно.
Голец Татьяна Владимировна
Заместитель директора по качеству
фирмы КАМИН
Контакты
г. Калуга
пер. Теренинский, д. 6а
(4842) 27-97-22
market@kamin.kaluga.ru
Подписаться на рассылку
Made on
Tilda