Успех фирмы «Тойота»

Создание производственной системы TPS началось в 1948 году с внедрения Киитиро Тоёда (основатель фирмы Toyota Motor Corporation) принципа «точно в срок». Со временем она развивалась и дополнялась. В её составе появилась система управления производством «Канбан» – инструмент, который используется для управления потоком. «Канбан» в переводе с японского – «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Дополнилась система и устройствами «Андон», помогающими визуально контролировать производственную зону. Эти устройства предупреждают рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. В производственную систему была включена концепция «бережливое производство».

Целостная производственная система сформировалась к 1961 году. С 1980 года формируется новая концепция, которая стала называться «Всеобщая производственная система «Тойоты» (T-TPS)». Перед ней стоят уже другие задачи:

• сокращение времени производственного цикла;
• завершённость собственных операций;
• стандартизированная работа, устранение потерь, высвобождение (перераспределение) линейного персонала;
• активизация персонала и производственных участков;
• опережающее совершенствование при разработке новых видов продукции (параллельный инжиниринг, подготовка пусконаладочных работ и массовое производство).

О бережливом производстве и его принципах мы уже рассказывали подробно на страницах нашей газеты в статье «Что такое бережливое производство?» (№192-194).

Фундаментальная основа «Дао Toyota» заключается в подходе к персоналу: в его воспитании, обучении и развитии. Книга учит нас тому, что ключ к успеху любой компании – это её сотрудники. Квалифицированные, трудолюбивые, ответственные, заинтересованные. Хотите добиться успеха – развивайте корпоративную культуру, учите людей думать и находить решение.

Система, построенная компанией «Тойота», обеспечивает сотрудников инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. «Дао Toyota» – это своего рода культура, в основе которой – доверие к людям. Выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью сотрудников. Если они не понимают задачи, которые перед ними поставлены, и не умеют работать в команде, система работать не будет – будут простои и накопление запасов. Персонал компании каждый день занимается коллективным решением проблем, и это позволяет научиться им работать совместно.

Например, один из инструментов бережливого производства, который ведёт к устранению потерь и учит работать в команде, называется «5S».

Сортируй: убери всё ненужное и оставь лишь то, что необходимо.

Соблюдай порядок: у каждого предмета есть своё место.

Содержи в чистоте: порядка без чистоты не бывает.

Стандартизируй: разрабатывай процедуры для поддержания первых трёх «S».

Совершенствуй: стимулируй, поддерживай самодисциплину.

Самой трудной составляющей метода «5S» является пятая: «совершенствуй». Но именно это положение является условием успеха данного инструмента. Выполнение этого положения невозможно без соответствующего образования и уровня подготовки сотрудников. Чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации, совершенствовали методы самодисциплины и своё рабочее место, их нужно поощрять. Успех придёт только тогда, когда будет соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех: начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

Формат газетного обзора не позволяет подробно описать методы, рассказанные в книге, поэтому просто перечислю 14 принципов.

Предположим, что вы прочитали книгу, познакомились с производственной системой «Тойоты», с методами, применяемыми предприятием. Ввели у себя систему «Канбан», установили устройства для визуального контроля, а результата нет.

Начинать внедрение бережливого производства надо с сотрудников. Надо познакомить их с производственной культурой, которая стоит за TPS. Они должны научиться работать над совершенствованием системы и заниматься саморазвитием. Они должны активно вносить предложения по усовершенствованию.

Многие, прочитав обзор этой книги, зададут себе вопрос: как применить опыт и технологии фирмы «Тойота» в моей организации? У нас же нет японской философии и традиций. У нас другая культурная среда, и здесь эти методы работать не будут. Если просто скопировать чужой опыт и перенести его на новое производство, то ничего хорошего из этого не получится. Идея бережливого производства и заключается в том, что каждая компания должна создать свои принципы работы, которые нужны именно этой организации, и придерживаться их. Только тогда всё получится.