Вы уверены, что инструкции вам не нужны?

Бизнес-процессы на предприятии существуют всегда. Это ежедневная последовательность действий сотрудника или группы сотрудников.

Если компания небольшая, и каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, то, как правило, её бизнес-процессы работают хорошо. Но когда компания начинает расти или изменяться, возникают различные сбои в налаженных процессах. Почему так происходит?

Рассмотрим простой пример. Предположим, господин Н создал небольшой бизнес по торговле конфетами. Он открыл маленький магазин и долгое время торговал в нём сам. Торговля конфетами шла бойко, и владелец магазина нанял продавца, с которым они какое-то время продавали конфеты вместе. Господин Н не собирается останавливаться на достигнутом и решает открыть ещё один небольшой магазин по продаже конфет. В новой торговой точке торговля началась хорошо, а потом выручка стала падать. Господин Н вникает в суть проблемы, и вот что он выясняет. В первом магазине бизнес-процесс продажи конфет организовывал сам владелец. Он сам начинал торговать и определил, что заказывать конфеты у оптового поставщика надо с 16-00 до 17-00. К этому времени уже понятно, какие конфеты проданы, и какие надо заказать на следующий день. Если заказать позже, то поставщик не гарантирует поставку конфет утром следующего дня. В новом магазине продавец регулярно запаздывает с заказом, поэтому в магазинчике часто скудный ассортимент конфет и, как следствие, маленькая выручка. Конечно, самое простое решение – обвинить во всём продавца и уволить его. Но владелец пошёл другим путём: он провёл несколько дней в магазине и помог продавцу наладить систему заказа конфет у поставщика.

С точки зрения бизнеса, отлаженный бизнес-процесс торговли конфетами был перенесён в новую торговую точку. А если открыть сразу несколько торговых точек? В этом случае можно описать бизнес-процесс на бумаге в виде регламента и поделиться им с новыми продавцами конфет в магазинах.
Пока весь процесс контролирует один человек ему достаточно простого чек-листа, на котором записана последовательность действий. Как создать чек-лист? В чек-листе мы пишем действия, отвечая на вопрос «что мы делаем?». Как выполнять эти действия человек держит в уме. Появляется несколько новых сотрудников, которым необходимо выполнять те же действия. Что делать они знают из чек-листа, а как делать – нет. Необходимо либо обучить новых сотрудников, либо описать подробно действия в регламентном документе. Обучение новых сотрудников очень полезная вещь, но требует много времени от опытного специалиста. Если есть регламент на бумаге, то процесс обучения можно сделать менее затратным. Новому сотруднику даёте на изучение документ и проверяете правильность выполнения действий. Если новый сотрудник задаёт много вопросов, то это может означать, что документ написан сложным языком, допускает разное толкование или устарел. Есть повод внести правки в документ и сделать его лучше.
Создание регламента не гарантирует, что бизнес-процесс будет выполняться так, как это закреплено в документе. Только контроль за соблюдением закреплённых правил поможет избавиться от нарушения технологии.

Написание регламента дело непростое, поэтому предлагаем вам в помощь несколько советов по созданию документа. Рассмотрим написание регламента на нашем примере заказа конфет поставщику.

1. Определяем начало и конец процесса. Важно помнить, что начало процесса – это обращение заказчика. Заказчиком может быть клиент компании, а могут быть сотрудники нашего подразделения. В нашем примере, начало процесса – это формирование заказа конфет в магазине. Конец процесса – это не только выполненные работы или услуги, а и обязательно контроль за выполнением процесса. В нашем примере концом процесса будет не получение заказа от поставщика, а контроль за сроками и полнотой выполнения заказа.

2. Регламент лучше создавать с написания чек-листа, это поможет вам определить этапы процесса. Этап – это действие или совокупность нескольких мелких действий, описывать которые не обязательно, так как они считаются само собой разумеющимися. В нашем случае, этапами будут формирование заказа, отправка заказа по телефону, получение заказа и проверка заказа

3. Для лучшего восприятия процесса рисуем блок-схему процесса, отображаем последовательность этапов (см. Рис.1). Для сложных процессов – это ещё и возможность увидеть процесс целиком. Это важно, потому что после моделирования могут возникнуть идеи по оптимизации или автоматизации бизнес-процессов. Также на этом этапе лучше сразу определить ответственных за этап процесса. В нашем случае за весь процесс отвечает один человек – продавец магазина. Этот сотрудник называется «владелец процесса».

4. Описываем каждый этап словами. Это самое сложное в создании регламентного документа, и на это тратится очень много времени. Как подробно надо описывать действия на каждом этапе? Сначала описываем самое важное. Если сотрудники задают вопросы и что-то постоянно уточняют, то надо писать более подробно.

5. Отдаём документ в работу. Самое главное, начинайте пользоваться регламентом ещё на стадии его создания, как только написали чек-лист. После прорисовки блок-схемы, сразу отдавайте её в работу и обязательно контролируйте выполнение этапов, так вы быстрее найдёте неточности и несоответствия в описании процесса. Назначьте ответственным за этот документ владельца процесса – сотрудника, который будет пользоваться этим регламентом. 6. Обязательно проверяйте документ на актуальность, со временем порядок действий может измениться. При изменении порядка действий, сразу вносите изменения в документ.
Мы попробовали описать очень простой бизнес-процесс. Это линейный бизнес-процесс, его владелец является и исполнителем. А что делать, если участников процесса больше 5 человек и количество этапов более 10? Что делать, если бизнес-процесс очень сложный и имеет множество разветвлений? Как же описать такой процесс чётко и однозначно?

Рассмотрим ответ на примере. Оставим такое же количество этапов, но теперь возьмём не один маленький магазинчик, а целую сеть. Закупкой для всех магазинов будет заниматься отдел закупок в составе 3 сотрудников. Один из них руководитель отдела.

Итак, начнём по порядку.

Кто является ответственным за результат процесса?

Для любого процесса, а для сложного тем более, необходимо выделить владельца процесса. Этот сотрудник отвечает за результат процесса. Кроме ответственности у владельца процесса должны быть полномочия, определённая власть и возможность распоряжаться необходимыми ресурсами. Владелец процесса имеет право изменять процесс, а также улучшать и совершенствовать его. В нашем случае это руководитель отдела закупок.
Какие ресурсы необходимы для выполнения процесса?

Понятие ресурсы процесса включает в себя как материальные, так и нематериальные составляющие. Материальные ресурсы – это персонал, оборудование, финансы, связь, программное обеспечение и т.д. Кроме материальных ресурсов для успешного запуска и проведения процесса, необходимы нематериальные составляющие, такие как информация, квалификация, знания, компетенции. В нашем примере, для выполнения процесса закупок, кроме сотрудников и средств связи, необходима актуальная информация о потенциальных поставщиках кондитерских изделий, остатках товаров в магазинах и, конечно же, данные анализа продаж по группам товаров и по каждой единице товара.

Что является входом процесса?

Вход процесса – это все ресурсы, которые необходимы для начала процесса. В нашем примере для запуска первого этапа нужны отчёты о наличии товаров и анализ продаж по каждому магазину. Для второго этапа руководителю отдела (именно он согласовывает и отправляет заявку поставщику) необходим список поставщиков и результат предыдущего этапа – список товаров, которые необходимо заказать для каждого магазина. На третьем этапе заказ получает продавец магазина, ему для выполнения нужно иметь на руках заявку, которую отправил руководитель отдела закупок. На четвёртом этапе продавец магазина должен передать руководителю отдела закупок список товаров, которые пришли не полностью или которых не было в наличии у поставщика.

Мы видим, что для выполнения каждого этапа необходимы свои ресурсы. Входом для каждого этапа будет либо результат предыдущего этапа, либо ресурсы, определённые для всего процесса в целом. Когда информация передаётся в рамках одного отдела, то требования к этой информации могут быть общими, а если между разными подразделениями, то в такой ситуации большое значение приобретает детальное регламентирование входов и выходов процесса.

Что является результатом процесса – выходом процесса?

Выход процесса – это продукты или услуги, которые мы создаём для своих клиентов. Выходом процесса закупок является наличие товаров в ассортименте в каждой торговой точке. А вот выходом отдельного этапа может быть информация, так как без неё выполнение следующего этапа невозможно.

Какие задачи и какую последовательность нужно выполнить во время процесса?

Все 4 этапа, описанные в первой части статьи, должны присутствовать и при описании более сложного процесса, но подход к описанию существенно меняется. На первый план выдвигается тщательное согласование между собой входов и выходов этапов процессов. При большом объёме передаваемой информации необходимо создавать спецификации на входы и выходы каждого этапа.

Как оценить результативность процесса?

Результативность – это степень достижения запланированных результатов. В нашем примере процесс является результативным, когда весь товар имеется в наличии в магазине. Когда товар заказывает продавец, зарплата которого зависит от выручки и от ассортимента товаров в магазине, то специальная оценка результативности может быть не обязательна. Если же результат зависит от сотрудников других подразделений, то оценивать результативность нужно обязательно. Для оценки результативности предназначены показатели процесса.

Какие показатели выбрать?

Показатели процесса – это критерии, которые используют для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса. Измеряют процессы в самом конце или после важных этапов. Сколько показателей выбрать и когда их измерять решает владелец процесса, он должен быть уверен, что процесс, за который он отвечает – управляемый. Показатели могут быть плановыми и установлены владельцем бизнеса. Для каждого магазина организация может установить свои требования. Например, в магазине должно быть не менее 50 наименований продукции и по каждой группе товаров не менее 3 видов, т.е. 3 вида зефира, 3 вида пастилы и т.д.

Измерения плановых показателей позволяют удерживать процесс на одном уровне.

Как улучшить процесс?

Если вы регулярно оцениваете показатели результативности процесса, то это позволит вам не только сделать ваш процесс устойчивым, но и улучшит его. В случае, если показатели подходят к критичной отметке, вы должны срочно принять меры по исправлению ситуации. Например, ассортимент товаров ваших поставщиков сократился, уменьшился ассортимент и в торговых точках. Это может привести к сокращению среднего чека и выручки в целом. Что может предпринять руководитель отдела закупок? Найти новых поставщиков и тем самым увеличить ассортимент товаров в магазине. Однако с новым поставщиком может случиться аналогичная ситуация.

Умение быстро реагировать на возникающие проблемы и исправлять ситуацию это уже хорошо. Но такое положение дел очень напоминает «латание дыр» и совсем не похоже на то, что этим процессом действительно управляют. Процесс станет управляемым, если у вас будут разработаны меры по увеличению ассортимента товара и будут показатели, которые будут отражать это улучшение.

Мы привели примеры описания простого процесса, изложили правила для описания сложного. Каждая организация становится успешной, когда может представить своим покупателям и заказчикам продукцию надлежащего ассортимента и качества. Маленькая компания может быть успешной и с минимально закреплёнными правилами, а вот большой компании надо будет эти правила детально описать, закрепить и довести до каждого сотрудника.

Успехов вам в написании больших и маленьких инструкций!
Голец Татьяна Владимировна
Заместитель директора по качеству
фирмы КАМИН
Контакты
г. Калуга
пер. Теренинский, д. 6а
(4842) 27-97-22
market@kamin.kaluga.ru
Подписаться на рассылку
Made on
Tilda