Оформите подписку
на рассылку
на рассылку
Заполните форму
Нажимая кнопку, вы даёте согласие на обработку своих персональных данных
«Дайте жалобную книгу!» или как построить работающую и эффективную систему управления жалобами.
Разбор жалобы и поиск причины
Предлагаем вашему вниманию следующую часть статьи, посвящённую ещё одному этапу построения системы управления жалобами. Этот этап называется "Разбор жалобы и поиск причины".
Разбор жалобы
Если причина жалобы понятна сразу, то простое исправление ситуации позволяет больше не получать жалобы такого типа. Например, клиенты компании, оказывающей услуги, жалуются, что им приходится ждать некоторое время и присесть в офисе негде. Это недовольство решается просто - покупкой удобных стульев. Но есть жалобы, на которые мы реагируем, исправляем ситуацию, но их количество не уменьшается. Это говорит о том, что мы не правильно установили причину, которая порождает эти жалобы. Например, клиент жалуется на низкую квалификацию сотрудника Иванова и на плохо оказанные им услуги. Мы делаем вывод, что Иванов - плохой сотрудник, и направляем другого сотрудника для выполнения работ. Но клиент снова жалуется на низкую квалификацию сотрудника. Вряд ли вы будете держать у себя на работе такой низкоквалифицированный персонал, это повод подумать и найти причину недовольства клиента. Как показывает практика, жалобы, поступающие на конкретного сотрудника, обычно не разбирают, а просто считают, что это сотрудник такой плохой - очень распространённое и зачастую ошибочное мнение. Истинной причиной жалобы, как вариант, может являться то обстоятельство, что сотрудники получили новый инструмент, но как пользоваться этим инструментом, им не показали и инструкцию не предоставили.
Предлагаем вашему вниманию следующую часть статьи, посвящённую ещё одному этапу построения системы управления жалобами. Этот этап называется "Разбор жалобы и поиск причины".
Разбор жалобы
Если причина жалобы понятна сразу, то простое исправление ситуации позволяет больше не получать жалобы такого типа. Например, клиенты компании, оказывающей услуги, жалуются, что им приходится ждать некоторое время и присесть в офисе негде. Это недовольство решается просто - покупкой удобных стульев. Но есть жалобы, на которые мы реагируем, исправляем ситуацию, но их количество не уменьшается. Это говорит о том, что мы не правильно установили причину, которая порождает эти жалобы. Например, клиент жалуется на низкую квалификацию сотрудника Иванова и на плохо оказанные им услуги. Мы делаем вывод, что Иванов - плохой сотрудник, и направляем другого сотрудника для выполнения работ. Но клиент снова жалуется на низкую квалификацию сотрудника. Вряд ли вы будете держать у себя на работе такой низкоквалифицированный персонал, это повод подумать и найти причину недовольства клиента. Как показывает практика, жалобы, поступающие на конкретного сотрудника, обычно не разбирают, а просто считают, что это сотрудник такой плохой - очень распространённое и зачастую ошибочное мнение. Истинной причиной жалобы, как вариант, может являться то обстоятельство, что сотрудники получили новый инструмент, но как пользоваться этим инструментом, им не показали и инструкцию не предоставили.
Поиск причины
Поиск причины жалобы не так прост, как может показаться на первый взгляд. Существуют специальные методики поиска причины. Эти методики можно использовать не только для разбора жалоб, но и в повседневной жизни.
Для поиска причины недовольства клиентов можно использовать очень простой метод, который получил название «5 почему».
5 почему
Автором метода «5 почему» считается Сакичи Тойода. Эта методика использовалась в автомобильной компании Toyota Motor Corporation во время развития её производственных методологий. Все, кто имеет детей, знают, что этой методикой успешно пользуются малыши, как только начинают говорить. Техника «5 почему» состоит в повторении вопроса «почему?» не менее пяти раз, для того чтобы понять причину проблемы, а также найти способ её решения. Эта методика сейчас получила широкое распространение по миру.
Цифра "пять" условна. В действительности вы можете обнаружить, что, выстраивая логическую цепочку, вопрос задать придётся меньше или больше пяти раз, прежде чем первопричина проблемы будет установлена. Если задано всего два вопроса, то риск найти неверную причину возрастает. Если вы задаёте более десяти вопросов, то необходимо остановить этот процесс и проанализировать — возможно, первый или второй вопрос сформулирован неверно.
Примеры «5 почему»
Хрестоматийный пример, которой помогает понять суть метода – поломка машины. Итак, двигатель не заводится. Задаем вопросы, ищем ответы.
1. Почему двигатель не заводится? – Аккумулятор сел.
2. Почему аккумулятор сел? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею.
3. Почему генератор сломан? – Ремень генератора порван.
4. Почему ремень порван? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.
5. Почему ремень не меняли? – Машина миллион лет не проходила техобслуживание.
Ответ на пятый вопрос и есть суть проблемы. Устранив её, мы уберём основную причину, тогда как, остановившись на промежуточном вопросе, мы рано или поздно наткнёмся на эту же или очень схожую поломку.
Поиск причины жалобы не так прост, как может показаться на первый взгляд. Существуют специальные методики поиска причины. Эти методики можно использовать не только для разбора жалоб, но и в повседневной жизни.
Для поиска причины недовольства клиентов можно использовать очень простой метод, который получил название «5 почему».
5 почему
Автором метода «5 почему» считается Сакичи Тойода. Эта методика использовалась в автомобильной компании Toyota Motor Corporation во время развития её производственных методологий. Все, кто имеет детей, знают, что этой методикой успешно пользуются малыши, как только начинают говорить. Техника «5 почему» состоит в повторении вопроса «почему?» не менее пяти раз, для того чтобы понять причину проблемы, а также найти способ её решения. Эта методика сейчас получила широкое распространение по миру.
Цифра "пять" условна. В действительности вы можете обнаружить, что, выстраивая логическую цепочку, вопрос задать придётся меньше или больше пяти раз, прежде чем первопричина проблемы будет установлена. Если задано всего два вопроса, то риск найти неверную причину возрастает. Если вы задаёте более десяти вопросов, то необходимо остановить этот процесс и проанализировать — возможно, первый или второй вопрос сформулирован неверно.
Примеры «5 почему»
Хрестоматийный пример, которой помогает понять суть метода – поломка машины. Итак, двигатель не заводится. Задаем вопросы, ищем ответы.
1. Почему двигатель не заводится? – Аккумулятор сел.
2. Почему аккумулятор сел? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею.
3. Почему генератор сломан? – Ремень генератора порван.
4. Почему ремень порван? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.
5. Почему ремень не меняли? – Машина миллион лет не проходила техобслуживание.
Ответ на пятый вопрос и есть суть проблемы. Устранив её, мы уберём основную причину, тогда как, остановившись на промежуточном вопросе, мы рано или поздно наткнёмся на эту же или очень схожую поломку.
Ещё один простой пример того, как техника «5 почему» позволит провести анализ и выяснить причину того, почему во время езды на работу человек был оштрафован за превышение скорости.
1. Почему я превысил скорость? - Я опаздывал на работу.
2. Почему я опаздывал на работу? - Я проснулся слишком поздно.
3. Почему я проснулся поздно? - Будильник не сработал.
4. Почему будильник не звонил? - Батарейки в будильнике сели.
5. Почему в будильнике были неисправные батарейки? - Я забыл их заменить.
Это и есть корневая причина. Купив будильник с питанием от сети или добавление «напоминалки» в компьютер или ваше мобильное устройство о том, что надо периодически менять батарейки в будильнике, исключит повторения этой неприятной ситуации.
теперь по этой же методике разберем жалобу клиента на сотрудника Иванова.
1. Почему клиент считает, что сотрудник Иванов имеет низкую квалификацию? - Сотрудник выполнял работу в течение часа, а по мнению клиента, это можно сделать за 15 минут.
2. Почему Иванов выполнял работу так долго? - Он работал новым инструментом первый раз.
3. Почему сотрудник не знаком с новым инструментом? - Его забыли ознакомить.
4. Почему забыли ознакомить? - В компании нет правила знакомить сотрудников с новым инструментом, не предусмотрено обучение.
На этом разбор жалобы можно остановить, так как причина уже понятна. Как видно из этого примера, квалификация сотрудника Иванова соответствует выполняемой работе, но в компании есть проблемы с обучением персонала при поступлении нового оборудования.
Это простые примеры с очевидными решениями. Методика «5 почему» позволяет выявить системные проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы очень надолго либо вообще навсегда.
Однако при работе с более сложными проблемами необходимо помнить, что существует общая тенденция – останавливаться на найденном симптоме и рассматривать его как корневую причину, вместо того чтобы продолжать анализ и искать возможную корневую причину на нижних уровнях. Для комплексных проблем наиболее подходящими методами поиска причины являются более сложные методы, например, метод «Диаграммы Исикавы» или метод «мозгового штурма».
1. Почему я превысил скорость? - Я опаздывал на работу.
2. Почему я опаздывал на работу? - Я проснулся слишком поздно.
3. Почему я проснулся поздно? - Будильник не сработал.
4. Почему будильник не звонил? - Батарейки в будильнике сели.
5. Почему в будильнике были неисправные батарейки? - Я забыл их заменить.
Это и есть корневая причина. Купив будильник с питанием от сети или добавление «напоминалки» в компьютер или ваше мобильное устройство о том, что надо периодически менять батарейки в будильнике, исключит повторения этой неприятной ситуации.
теперь по этой же методике разберем жалобу клиента на сотрудника Иванова.
1. Почему клиент считает, что сотрудник Иванов имеет низкую квалификацию? - Сотрудник выполнял работу в течение часа, а по мнению клиента, это можно сделать за 15 минут.
2. Почему Иванов выполнял работу так долго? - Он работал новым инструментом первый раз.
3. Почему сотрудник не знаком с новым инструментом? - Его забыли ознакомить.
4. Почему забыли ознакомить? - В компании нет правила знакомить сотрудников с новым инструментом, не предусмотрено обучение.
На этом разбор жалобы можно остановить, так как причина уже понятна. Как видно из этого примера, квалификация сотрудника Иванова соответствует выполняемой работе, но в компании есть проблемы с обучением персонала при поступлении нового оборудования.
Это простые примеры с очевидными решениями. Методика «5 почему» позволяет выявить системные проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы очень надолго либо вообще навсегда.
Однако при работе с более сложными проблемами необходимо помнить, что существует общая тенденция – останавливаться на найденном симптоме и рассматривать его как корневую причину, вместо того чтобы продолжать анализ и искать возможную корневую причину на нижних уровнях. Для комплексных проблем наиболее подходящими методами поиска причины являются более сложные методы, например, метод «Диаграммы Исикавы» или метод «мозгового штурма».
Поиск причины жалобы является важным элементом в системе управления жалобами. В январском номере нашей газеты мы познакомили вас сочень простым методом, который получил название "5 почему". Для поиска причин более сложных проблем используются комплексные методики,...
...такие как метод "Диаграммы Исикавы", метод "мозгового" штурма.
Метод «Диаграммы Исикавы»
Метод заключается в построении диаграммы, которая позволяет проводить поиск причин жалоб (несоответствий, проблем) без риска упустить какую-нибудь из них. В настоящее время диаграмма используется во всем мире и известна как диаграмма Исикавы. В литературе можно встретить и другие названия этой схемы, которые она получила из-за своего внешнего вида— это «рыбий скелет», «рыбья кость», Фишбоун или «диаграмма речных притоков».
...такие как метод "Диаграммы Исикавы", метод "мозгового" штурма.
Метод «Диаграммы Исикавы»
Метод заключается в построении диаграммы, которая позволяет проводить поиск причин жалоб (несоответствий, проблем) без риска упустить какую-нибудь из них. В настоящее время диаграмма используется во всем мире и известна как диаграмма Исикавы. В литературе можно встретить и другие названия этой схемы, которые она получила из-за своего внешнего вида— это «рыбий скелет», «рыбья кость», Фишбоун или «диаграмма речных притоков».
Построение диаграммы начинают с того, что прочерчивают стрелку(горизонтальную или вертикальную), с одной стороны стрелки голова рыбы, с другой хвост. На представленном рисунке голова располагается справа, а хвост слева. Голова на схеме— это жалоба, проблема, вопрос или тема, которые подлежат анализу. Хвост — это ответ на поставленный вопрос, выводы, обобщения. На каждую проблему оказывают влияние множество факторов, чтобы не запутаться в большом количестве причин, их обычно группируют по категориям. Самих категорий бывает немного, от трех до шести, и их список уже устоялся:
· Люди (man): любой сотрудник, вовлечённый в процесс.
· Методы (method): как осуществляется процесс, каковы особые требования для его осуществления, такие как политики, процессы, правила, законы.
· Машины (machine): любое оборудование, компьютеры, инструменты, необходимые для завершения работы.
· Материалы (material): сырьё, запчасти и всё остальное, необходимое для производства продукта.
· Контроль (monitoring): данные, генерируемые при осуществлении процесса, и необходимые для оценки его качества.
· Среда (milieu): условия, такие как месторасположение, время, температура, культура, в которой осуществляется производство.
· Системы автоматизации и управления: любые контроллеры, сенсоры, интерфейсы и т.д.
· Люди (man): любой сотрудник, вовлечённый в процесс.
· Методы (method): как осуществляется процесс, каковы особые требования для его осуществления, такие как политики, процессы, правила, законы.
· Машины (machine): любое оборудование, компьютеры, инструменты, необходимые для завершения работы.
· Материалы (material): сырьё, запчасти и всё остальное, необходимое для производства продукта.
· Контроль (monitoring): данные, генерируемые при осуществлении процесса, и необходимые для оценки его качества.
· Среда (milieu): условия, такие как месторасположение, время, температура, культура, в которой осуществляется производство.
· Системы автоматизации и управления: любые контроллеры, сенсоры, интерфейсы и т.д.
Можно использовать уже готовые формулы:
«4М» = material (материал) + machine (машина) + man (человек) + method (метод),
«5М» = «4М» + milieu (среда)
«6М» = «5М» + monitoring (контроль)
Категории причин (главные причины)— это большие кости, располагаются они на схеме под углом 45 градусов к главной оси. От большой кости отходят средние и маленькие косточки— факторы, которые также влияют на данную проблему.
Сначала рассмотрим очень простой пример жалобы. Владелец кофейни регулярно получает жалобы на длинные очереди. Воспользовавшись методом «5 почему», хозяин определил, что его сотрудники медленно работают, так как имеют маленький опыт работы. Он провёл их обучение, поток жалоб несколько уменьшился, но всё равно их осталось достаточно много. Следовательно, причина возникновения жалоб была определена неверно и надо воспользоваться другим методом. Из всех возможных причин определили две основные категории:
· Человек - опыт персонала, квалификация персонала, количество персонала;
· Машины — кофемашины — количество оборудования.
Нарисовав «рыбий скелет», владелец кофейни пришёл к выводу, что ему необходимо увеличить количество кофемашин. Продолжая регистрировать жалобы, проводя наблюдения, предприниматель через некоторое время понял, что его проблема с очередями решена. Если владелец бизнеса видит, что проблема до конца не решена, то возвращается к диаграмме и продолжает её анализировать.
Ещё один пример: жалоба покупателя на то, что при перевозке произошла порча продукции. Если порча продукции произошла в первый раз, то метод «5 почему» может помочь определить причину. Если жалобы покупателей на порчу при перевозке носят регулярный характер, то в этом случае необходимо построить диаграмму Исикавы. Определяем основные причины, которые могут повлиять на порчу продукции при доставке:
· Человек - водитель, сопровождающие лица;
· Машины - автомобиль;
· Метод (метод транспортировки) - манера управления, способы упаковки продукции, скорость транспортировки;
· Материалы - горюче-смазочные или упаковочные материалы;
· Среда – состояние дорог, погодные условия, сроки поставки.
Далее определяем все остальные причины, которые могут повлиять на качество услуг по доставке продукции. Например, мы выделили факторы, непосредственно связанные с водителем. Ими оказались: опыт, квалификация, знание трассы. Для всех остальных основных категорий мы также определили все причины, которые могут повлиять на качество доставленной продукции, и получили схему.
«4М» = material (материал) + machine (машина) + man (человек) + method (метод),
«5М» = «4М» + milieu (среда)
«6М» = «5М» + monitoring (контроль)
Категории причин (главные причины)— это большие кости, располагаются они на схеме под углом 45 градусов к главной оси. От большой кости отходят средние и маленькие косточки— факторы, которые также влияют на данную проблему.
Сначала рассмотрим очень простой пример жалобы. Владелец кофейни регулярно получает жалобы на длинные очереди. Воспользовавшись методом «5 почему», хозяин определил, что его сотрудники медленно работают, так как имеют маленький опыт работы. Он провёл их обучение, поток жалоб несколько уменьшился, но всё равно их осталось достаточно много. Следовательно, причина возникновения жалоб была определена неверно и надо воспользоваться другим методом. Из всех возможных причин определили две основные категории:
· Человек - опыт персонала, квалификация персонала, количество персонала;
· Машины — кофемашины — количество оборудования.
Нарисовав «рыбий скелет», владелец кофейни пришёл к выводу, что ему необходимо увеличить количество кофемашин. Продолжая регистрировать жалобы, проводя наблюдения, предприниматель через некоторое время понял, что его проблема с очередями решена. Если владелец бизнеса видит, что проблема до конца не решена, то возвращается к диаграмме и продолжает её анализировать.
Ещё один пример: жалоба покупателя на то, что при перевозке произошла порча продукции. Если порча продукции произошла в первый раз, то метод «5 почему» может помочь определить причину. Если жалобы покупателей на порчу при перевозке носят регулярный характер, то в этом случае необходимо построить диаграмму Исикавы. Определяем основные причины, которые могут повлиять на порчу продукции при доставке:
· Человек - водитель, сопровождающие лица;
· Машины - автомобиль;
· Метод (метод транспортировки) - манера управления, способы упаковки продукции, скорость транспортировки;
· Материалы - горюче-смазочные или упаковочные материалы;
· Среда – состояние дорог, погодные условия, сроки поставки.
Далее определяем все остальные причины, которые могут повлиять на качество услуг по доставке продукции. Например, мы выделили факторы, непосредственно связанные с водителем. Ими оказались: опыт, квалификация, знание трассы. Для всех остальных основных категорий мы также определили все причины, которые могут повлиять на качество доставленной продукции, и получили схему.
После изображения этой схемы начинается самый важный этап, распределение факторов по степени важности. Не все причины, указанные на диаграмме, будут оказывать сильное влияние на проблему. Следует выбрать только те из них, которые предположительно оказывают наибольшее воздействие. Дальнейшая работа над поиском причин будет состоять в том, чтобы на основе наблюдения за реальным процессом установить действительную связь между исследуемой жалобой и выбранными факторами (причинами), которые оказывают на неё наибольшее воздействие. При работе с диаграммами Исикавы важно помнить, что если на первоначальной стадии ещё до построения диаграммы какой-то влияющий фактор выпал из поля зрения, то он вряд ли появится на более поздних стадиях. Поэтому очень важно привлечь к работе над диаграммой как можно больше людей, непосредственно связанных с рассматриваемой проблемой, чтобы в диаграмме ничего не было упущено.
Весьма полезно привлекать к обсуждению проблемы людей, выполняющих конкретные операции (водителей, грузчиков, рабочих, контролёров, операторов и т.д.). Кроме того, иногда целесообразно узнать мнение людей, вовсе не причастных к рассматриваемой проблеме, например, самого покупателя, которому и доставляется товар. Их взгляд со стороны порой может дать совершенно неожиданное решение и оригинальные мысли.
Когда составляется список всевозможных влияющих факторов и затем проводится их распределение по степени важности, весьма полезно с целью генерирования максимально возможного числа идей и сбора мнений различных людей по рассматриваемой проблеме применять другие методы, например метод «мозгового штурма». При составлении списка причин, влияющих на появление проблемы, нельзя отбрасывать ни один из них. Маловероятные факторы могут быть отброшены при последующем анализе, но на схеме они должны быть представлены, чтобы было ясно, что они уже приняты во внимание на каком-то этапе анализа.
В результате этих исследований у вас останется несколько факторов, которые и влияют на качество доставки продукции. Исправляя ситуацию, вы сокращаете число доставок с испорченной продукцией, пока не сведёте количество таких доставок до нуля.
Весьма полезно привлекать к обсуждению проблемы людей, выполняющих конкретные операции (водителей, грузчиков, рабочих, контролёров, операторов и т.д.). Кроме того, иногда целесообразно узнать мнение людей, вовсе не причастных к рассматриваемой проблеме, например, самого покупателя, которому и доставляется товар. Их взгляд со стороны порой может дать совершенно неожиданное решение и оригинальные мысли.
Когда составляется список всевозможных влияющих факторов и затем проводится их распределение по степени важности, весьма полезно с целью генерирования максимально возможного числа идей и сбора мнений различных людей по рассматриваемой проблеме применять другие методы, например метод «мозгового штурма». При составлении списка причин, влияющих на появление проблемы, нельзя отбрасывать ни один из них. Маловероятные факторы могут быть отброшены при последующем анализе, но на схеме они должны быть представлены, чтобы было ясно, что они уже приняты во внимание на каком-то этапе анализа.
В результате этих исследований у вас останется несколько факторов, которые и влияют на качество доставки продукции. Исправляя ситуацию, вы сокращаете число доставок с испорченной продукцией, пока не сведёте количество таких доставок до нуля.
Практически все компании без исключения заявляют, что они предоставляют качественное обслуживание клиентов. Неотъемлемая часть такого обслуживания - наличие механизма решения сложных, проблемных ситуаций с клиентами, а также построенной системы работы с претензиями клиентов. С одной стороны, в системе по работе с претензиями нет ничего сложного. С другой стороны, не каждую такую систему можно назвать эффективной. Классический пример такой системы, существующей уже давно - «Книга жалоб и предложений». К сожалению, накопленную в ней информацию часто используют формально, преимущественно для показательной порки. Системных решений на основании «Книги жалоб и предложений» не принимают, и она выступает только для сбора информации о претензиях клиентов. Как показывает опыт построения эффективной системы работы с жалобами, только собирать информацию мало, надо анализировать жалобы и предпринимать меры по улучшению обслуживания клиентов. Другая крайность – начинать каждый день с выговоров сотрудникам. Естественно, они будут делать всё, чтобы кондуит попадал в руки клиентов как можно реже. Очень важно, чтобы у руководства компании было понимание ценности системы по работе с претензиями, как возможности улучшения качества обслуживания и удержания клиентов, и такое же отношение передавалось сотрудникам. Претензия – это точка возврата или потери клиента, последняя возможность сохранить отношения с ним.
Система работы с претензиями клиентов, как и любая другая система в организации, требует оптимального решения. Причём для каждой отдельно взятой компании это будет своё оптимальное решение, с точки зрения целей, возможностей и ограничений. В любом случае эффективная система по работе с претензиями должна включать в себя следующие шаги:
На этом собственно система по работе с претензиями клиентов заканчивается, но есть ещё очень важный аспект применения её результатов на благо компании. Это разработка и внедрение мер по устранению причин возникновения претензий. На что компании направить свои усилия в первую очередь? Это может быть человеческий фактор, бизнес-процессы, распределение функциональных обязанностей, качество сырья, оборудование и т.д. Здесь море возможных вариантов ответа на вопрос «Почему?»
- «Открытый, живой» приём и отработка претензий клиентов
- Фиксация всех жалоб клиентов в обязательном порядке по установленной в компании форме
- Информирование клиента о решении его вопроса или о ходе работы над его исполнением
- Ежемесячный анализ жалоб клиентов
- Разработка вариантов решений на стандартные часто повторяющиеся жалобы клиентов
На этом собственно система по работе с претензиями клиентов заканчивается, но есть ещё очень важный аспект применения её результатов на благо компании. Это разработка и внедрение мер по устранению причин возникновения претензий. На что компании направить свои усилия в первую очередь? Это может быть человеческий фактор, бизнес-процессы, распределение функциональных обязанностей, качество сырья, оборудование и т.д. Здесь море возможных вариантов ответа на вопрос «Почему?»
Итак, эффективная система по работе с клиентами позволяет:
- узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали недовольство клиентов;
- отслеживать ситуацию по решению проблемы и держать его в курсе дела;
- сохранять отношения с клиентами;
- повышать качество обслуживания клиентов за счёт устранения проблем, выявленных с помощью системы по работе с претензиями;
- совершенствовать и развивать компанию в целом.
- Голец Татьяна ВладимировнаЗаместитель директора по качеству
фирмы КАМИН